Situational leadership: Lãnh đạo tình huống

Bạn đi nhiều những buổi hội thảo hay những khoá học ngắn được nghe rất nhiều chia sẻ về kinh nghiệm và các tình huống thực tế mà lãnh đạo hay quản lý doanh nghiệp gặp phải trong quản trị và cách họ xử lý các tình huống đó. Bạn sẽ thấy nó thật hấp dẫn, thú vị và kịch tính đúng không?. Tuy nhiên khi áp dụng với tình huống của chúng ta, chúng ta lại không biết làm thế nào. Tại sao lại như vậy? Bởi xuất phát điểm của họ khác với bạn, tình huống gặp phải cũng khác, và biến số mà bạn có ở mỗi tính huống cũng hoàn toàn khác. Vì vậy khi học về quản trị thì kinh nghiệm thực tế quan trọng nhưng lý thuyết vẫn thứ mà bạn nên học trước. Hiểu được lý thuyết bạn có thể áp dụng trong mọi tình huống và bạn sẽ có những chiêm nghiệm riêng dựa trên những điều bạn đã biết từ lý thuyết để đưa ra phương án hợp lý cho tình huống của mình. Trong bài viết này chúng tôi xin giới thiệu với bạn về Situational Leadership: Lãnh đạo tình huống hay lãnh đạo theo tình huống.

Mỗi cá thể hay mỗi con người là không giống nhau. Là leaders tức là bạn đang lãnh đạo một nhóm người với trình độ kiến thức khác nhau, kỹ năng và khao khát khác nhau. Bạn không thể áp dụng cùng một kiểu lãnh đạo cho tất cả và mong đợi ở họ một kết quả như nhau.

Một người mới cần nhiều sự chỉ đạo hơn trong công việc của. Họ không thể tự làm và hoàn thành tất cả công việc.
Một người thạo việc cần ít sự chỉ đạo hơn. Họ có thể hoàn thành phần lớn các công việc đơn giản và có thể nhận trọng trách trong một số nhiệm vụ.
Một chuyên gia thì cần rất ít sự chỉ đạo. Họ biết việc họ cần phải làm và làm như thế nào, khi đó họ cần được uỷ quyền.

Để có được kết quả tốt nhất, bạn nên chỉ đạo/ quản lý một người theo cách họ cần được quản lý, chứ không phải theo cách người quản lý thích quản lý.

Để nhân viên của bạn có thể trưởng thành hơn trong sự nghiệp và có thể nhận những công việc khó hơn, bạn cần quản lý họ dựa trên sự trưởng thành của họ. Việc quản lý dựa trên sự trưởng thành của nhân viên chính là lãnh đạo tình huống. Situational Leadership II do Kenneth Blanchard phát triển, đây là bản cập nhật dựa trên SL I do Hersey và Blanchard đề xuất, chúng tôi sẽ giới thiệu với bạn chi tiết hơn ở bên dưới.

Học thuyết lãnh đạo tình huống của Hersey và Blanchard (SL II).


Trong học thuyết này, tình huống liên quan đến độ trưởng thành hay độ phát triển của nhân viên cấp dưới. Độ trưởng thành ở đây được định nghĩa là mức độ mà cấp dưới có khả năng hoàn thành nhiệm vụ và sẵn sàng hoàn thành nhiệm vụ. Phong cách lãnh đạo sẽ được chia thành 2 dạng chính là chú trọng nhiệm vụchú trọng quan hệ. Hersey và Blanchard tiếp tục chia 2 dạng lãnh đạo này thành 4 hình thức lãnh đạo cụ thể tuỳ theo độ trưởng thành của nhân viên:

  • Directing – Chỉ đạo (chỉ đạo cao – hỗ trợ thấp): Lãnh đạo sẽ chỉ bảo nhân viên của mình chính xác những việc cần làm và cách thức để tiến hành công việc đó.
  • Coaching – Huấn luyện (chỉ đạo cao – hỗ trợ cao): Nhân viên có năng lực và cam kết không cao. Lúc này người quản lý ngoài việc chỉ dẫn nhân viên cách thực thi công việc, cũng cần phải hỗ trợ, động viên để tăng tính sẵn sàng và cam kết của nhân viên với công việc.
  • Supporting – Hỗ trợ (Chỉ đạo thấp – Hỗ trợ cao): Lãnh đạo sẽ tập trung vào các mối quan hệ, chia sẻ công việc nhưng lại ít chú tâm vào định hướng và chỉ đạo. Mặc dù họ có thể tham gia vào quá trình ra quyết định, nhưng lựa chọn cuối cùng là dành cho nhân viên.
  • Delegating – Uỷ quyền (Chỉ đạo thấp – Hỗ trợ thấp): Lãnh đạo có xu hướng giao hầu hết công việc và cả trách nhiệm cho nhóm hay cho từng cá nhân. Dù cấp trên vẫn theo dõi tiến độ công việc nhưng ít tham gia chi tiết. Thi thoảng họ có thể được yêu cầu giúp đỡ trong việc ra quyết định.

Đối với độ trưởng thành của nhân viên Hersey và Blanchard chia thành 4 mức độ chính:

  • D1: Nhân viên có năng lực thấp, nhưng sẵn sàng nhận nhiệm vụ.
  • D2: Nhân viên có năng lực thấp hoặc trung bình, khả năng sẵn sàng nhận nhiệm vụ không cao.
  • D3: Nhân viên có năng lực tốt, khả năng sẵn sàng nhận nhiệm vụ ở mức trung bình
  • D4: Nhân viên có năng lực cao, cam kết với công việc cao, sẵn sàng nhận nhiệm vụ.

Kết hợp giữa Leadership Style và Development Level chúng ta sẽ có một biểu đồ tương quan như sau:

Những tình huống này với một nhân viên sẽ không kết thúc khi nhân viên đó đạt đến mức độ có thể nhận uỷ quyền từ quản lý, mà sẽ tiếp tục nếu nhân viên nhận nhiệm vụ khác mà ở nhiệm vụ mới họ không có kinh nghiệm hoặc không tự tin để hoàn thành.

Nhiều đơn vị chọn lọc nhân viên có kết quả hoạt động tốt để đề bạt lên vị trí quản lý, và uỷ quyền luôn công việc cho họ mà bỏ qua giai đoạn Directing (Dẫn dắt/ Chỉ đạo) và Coaching (Huấn luyện) sẽ dẫn đến khoảng hụt hơi lớn, tạo ra các xung đột trong nhóm nhỏ, cũng như trong cả tổ chức.
Có những đơn vị không chịu hỗ trợ và phân quyền cho những nhân viên đang ở độ phát triển D3, D4, dẫn đến việc giảm động lực làm việc của những nhân sự này. Cũng có những đơn vị mãi mãi duy trì nhân viên ở mức D1, D2 dẫn tới tình trạng trì trệ, cấp dưới phụ thuộc hoàn toàn vào cấp trên trong mọi quyết định.

Ba bước áp dụng Lãnh đạo theo tình huống

  1. Nhân diện yêu cầu công việc
    1. Căn cứ vào:
      1. Bản mô tả công việc, nhiệm vụ
      2. Yêu cầu và mức độ hoàn thành
      3. Điều kiện và môi trường tiến hành
    2. Nhận diện
      1. Yêu cầu của người thực hiện về trình độ, kỹ năng, kinh nghiệm, sự hiểu biết, vv
      2. Độ khó để hoàn thành công việc
  2. Phân tích mức độ trưởng thành của nhân viên tương quan với công việc
    1. Căn cứ vào:
      1. Khả năng, sự hiểu biết, kỹ năng của nhân viên tương ứng với yêu cầu của công việc
      2. Sự tự tin, sẵn sàng của nhân viên với công việc được giao
    2. Phân loại:
      1. Phân loại nhân viên thuộc D1, D2, D3, D4
  3. Lựa chọn phong cách phù hợp: Tuỳ từng level của nhân viên bạn sẽ chọn phong cách lãnh đạo phù hợp, tuy nhiên cũng cần chú trọng phát triển nhân viên.

Câu hỏi:

  1. Nhân viên của bạn đang ở D1 hoặc D2 nhưng bạn lại không có năng lực ở lĩnh vực mà họ đang phải làm việc. Vậy bạn sẽ làm thế nào để chỉ đạo cũng như trợ giúp họ? Hãy sử dụng kinh nghiệm của bạn để đưa ra những chỉ dẫn phù hợp, không nhất thiết phải chỉ một cách tường tận phải làm như thế nào, hãy cho nhân viên của bạn khoảng không gian để họ được sáng tạo. Còn nếu bạn vẫn muốn trợ giúp về mặt chuyên môn bạn có thể yêu cầu những người có kĩ năng tốt hơn trợ giúp những nhân viên này.
  2. Nhân viên của bạn ở D2 hoặc D3, nhưng bạn hướng dẫn cách nào thì tính sẵn sàng của họ cũng không cải thiện. Làm thế nào bây giờ? Trong trường hợp này nếu bạn có quyền quyết đinh sa thải nhân sự bạn hãy cho người đó nghỉ việc, bởi nếu không có sự hợp tác và chủ động thì công việc khó thành công. Còn nếu bạn không có quyền quyết định hãy đưa vấn đề đó lên cấp cao hơn, tuy nhiên bạn cần phải có một bản báo cáo đầy đủ về lý do bạn muốn sa thải nhân sự (Bạn sẽ cần dựa trên tiêu chí đánh giá nhân sự để đưa ra kết luận).
  3. Nhân viên của bạn đang ở D4. Tiếp theo bạn cần làm gì?  Hãy giao cho họ những công việc thử thách hơn để cho họ chứng tỏ khả năng của mình. Nếu họ đã trải qua tất cả những thử thách khó khăn mà bạn đưa ra, giờ là lúc nghĩ đến việc đề đạt họ lên vị trí cao hơn.
  4. Hỗ trợ nhân viên như thế nào để tăng cam kết và sẵn sàng với công việc của họ? Giao tiếp trung thực và cởi mở để gia tăng sự tin tưởng. Chia sẻ rõ ràng và đẩy đủ về nhiệm vụ và kỳ vọng của bạn đối với nhân viên. Biết lắng nghe và đưa lời khuyên hợp lý.

You May Also Like

About the Author: Nguyễn Thanh Tuấn

 

Leave a Reply

avatar
  Subscribe  
Notify of